Design Thinking


Unverbrauchte Ideen sind ein wesentlicher Garant für den Wettbewerbsvorsprung in der Zukunft. Die Methode des Design Thinking setzt dabei auf bunte Teams und viel Ausprobieren. Herauskommen sollen innovative Lösungen für alltagsrelevante Themenstellungen. Neben der Philosophie der Teamkompetenz und Innovationskultur spielen inspirierende „Denkräume“ eine wichtige Rolle.

Design Thinking […] ist eine Heuristik, die ganz bestimmte Verfahrensschritte vorgibt, die sich in der Praxis in einer bestimmten Abfolge als zweckmäßig erwiesen haben und die unter ganz bestimmten Bedingungen, nämlich in einem multidisziplinären Team, ihr vollständiges Erfolgsspektrum entfalten können“ (Plattner et al. 2009, S. 103).

Die Idee

Die Idee des Design Thinking entstand aus den Problemen klassischer Design-Prozesse. Es kam unter anderem häufig zu Kommunikationsproblemen zwischen beteiligten Personen unterschiedlicher Disziplinen (Ingenieure,  Konstrukteure, Wissenschaftler). Das Desing Thinking läuft daher in einem sozialen Prozess ab, der alle beteiligten Personen mit ihren individuellen Fähigkeiten und ihrem fachspezifischen Wissen einbindet und dabei nicht nur auf die Lösungssuche sondern auch auf die Formulierung der zu lösenden Aufgaben und Probleme fokussiert.

Kernelemente

Zwei Kernelemente spielen eine entscheidende Rolle. Zum einen sind dies multidisziplinäre Teams, die an der Bearbeitung der Fragestellung beteiligt sind. Es ergibt sich ein breites Fachwissen sowie unterschiedliche Lernstiele, von denen die einzelnen Phasen profitieren können. Durch einen offenen Raum, der sich durch mobile Wände (als Pinnwände und Schreibtafeln zu nutzen), Stehtische sowie bequeme Sitzmöbel auszeichnet wird Nähe, Gemeinschaft und Individualität signalisiert.

Der Prozess

Der Prozess umfasst sechs wiederholende Schritte, die auch die Möglichkeit zur Rückkopplung bieten. Durch die Erzwingung von brauchbaren Ergebnissen in jeder Phase, wird ein kontinuierlicher Fortgang des Design-Thinking-Prozesses unterstützt. Die sechs Phasen sind:

Verstehen („understand“)

In dieser Phase wird die Aufgabenstellung beschrieben und das genaue Problem definiert. Dabei muss die sogenannte „Design Challenge“ exakt beschrieben werden, da so Fehler und Probleme in den späteren Schritten vermieden werden können.

 

Beobachten („observe“)

Das Design-Thinking-Team beobachtet in dieser Phase die betroffenen Nutzer. Die Teammitglieder sollen Experten in dem betrachteten Bereich werden. Dazu werden auch vorhandene Lösungsansätze untersucht, die jedoch nicht den gewünschten Erfolg brachten.

 

Standpunkt definieren („define point of view“)

Das gesamte Team trifft sich und tauscht Erfahrungen aus den vorherigen Phasen aus, um eine gemeinsame Wissensbasis zu schaffen. Dazu werden die gesammelten Erkenntnisse ausgewertet, interpretiert und gewichtet.

 

Ideen finden („ideate“)

In dieser Phase sollen in kurzer Zeit eine Vielzahl von Ideen entwickelt und dokumentiert werden. Dabei wird zunächst von einer Bewertung und Diskussion abgesehen, damit der Kreativprozess nicht unterbrochen wird und auch sehr „spezielle“ Ideen zu Tage kommen. Aus der Menge von Ideen wird eine vielversprechende  Idee mit Hilfe eines Mehrheitsbeschlusses ausgewählt und unter Umständen weiter verfeinert.

 

Prototyp entwickeln („prototype“)

Das Team entwickelt einen Prototyp (z. B. Modell aus Knete), der die ausgewählte Idee möglichst früh sichtbar und verständlich machen soll. Dabei ist jede Art von Prototyp möglich, jedoch sollte der Aufwand zur Erstellung mit den möglichen Erkenntnissen, die sich gewinnen lassen, abgewogen werden.

 

Testen („test“)

In dieser Phase wird der Prototyp gemeinsam mit den potenziellen Nutzern erprobt. Das Ziel ist, etwas über die Stärken und Schwächen der Idee herauszufinden, um diese weiter zu verbessern und auch den Prototyp weiterzuentwickeln.    

 

 

Quellen:

Plattner, Hasso; Meinel, Christoph; Weinberg, Ulrich (2009): design THiNK!NG. Innovatation lernen – Ideenwelten öffnen. FinanzBuch Verlag GmbH, München.

Brown, Tim (2008): Design Thinking. In: Harvard Business Review. S. 84-95.